Um achado comum e lamentável é a falha que muitos líderes cometem de não desenvolverem seus sucessores. No final das contas, isso os deixa com um problema e, quanto mais ele é ignorado, mais grave se torna. Muitas vezes, os líderes terminam enfrentando graves dificuldades externas e uma ausência de sucessores efetivos capazes de liderança quando já deviam ter passado o bastão para líderes promissores.

Em tais ocasiões, nove em dez líderes encontram um fim desastroso

Atentos ao problema, muitos certamente o enfrentam, mas poucos se saem bem.

Vários fatores contribuem para que os líderes cometam este equívoco:

  • A própria autoconfiança (isto é, arrogância) de quem ninguém mais pode ocupar seu lugar;
  • A tendência a lançar uma sombra longa – ser tão preeminente e poderoso que não permite que os sucessores potenciais se desenvolvam;
  • O medo de ser deposto por alguém mais jovem, melhor e um líder mais carismático;
  • Um desejo sincero de manter a situação porque ainda tem êxito, deixando para cuidar dos sucessores quando chegar o momento certo para uma mudança na liderança;
  • O engano de identificar um único “príncipe” sucessor, contra quem os colegas desapontados vão conspirar para se certificar que ele venha a falhar, tropeçar ou se isolar.

Testar e desenvolver os potenciais sucessores

Para preparar uma sucessão adequada, o líder precisar testar e desenvolver os potenciais sucessores contra os desafios mais duros. Assim, enquanto identifica os melhores possíveis sucessores, o líder pode testá-los para que assumam a função de liderança de alto nível.

Paul Taffinder, especialista em liderança aponta algumas maneiras de fazer isso:

  • Ser claro quanto aos critérios para a liderança e começar a identificar os sucessores potenciais que demonstram aptidão
  • Ocupar o pequeno grupo de pessoas que identificou para controlar e cuidar daqueles clientes mais exigentes.
  • Pedir que assumam papéis ou projetos nas equipes, departamentos ou unidades mais difíceis da empresa.
  • Dar tarefas mais duras, especialmente as que envolvam mudanças ou que exijam uma nova maneira de pensar e novos métodos.
  • Ampliar sua responsabilidade de liderança, por exemplo, com funções de projetos adicionais ou em equipes maiores.
  • Decidir o tempo certo para passar a sucessão de liderança e ser coerente com isso.

Outra vertente a ser observada é cuidar que a estrutura de gestão de pessoas seja parceira do líder, apoiando o líder para que ele possa desenvolver estes passos com segurança e garantindo que as estratégias do negócio sejam consideradas neste percurso.

Caroline Calaça e Cássia Morato- Executive & Business Coach

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